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在一些傳統(tǒng)制中小型造業(yè)中，中層管理長期喪失自主權(quán)，可能是職場中比較關(guān)系的話題，傳統(tǒng)中小型制造業(yè)強烈的上下階層制度，使中層管理要能帶著下屬挑戰(zhàn)一個個高層交辦的任務(wù)，同時也要為了組織秩序，承擔(dān)一些不必要的行政任務(wù)，以及無數(shù)不知為何而開的會議。

路尚控股最近承接某中型制造業(yè)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時，接二連三遇到人力資源主管苦惱著說：中層管理斷層了，公司想動卻動不起來。

中層管理的角色轉(zhuǎn)變：是凝聚組織，還是拖累組織？

在組織調(diào)整策略時，中層管理是不可或缺的一部分，但相對地，他的責(zé)任與負(fù)擔(dān)會突然增加，一方面，高管會急切要求中層管理換思路，執(zhí)行新策略；另一方面，中層管理發(fā)現(xiàn)手上那套激勵與勸導(dǎo)，對年輕員工沒那么有效，也讓他們手足無措。

中層管理是企業(yè)位于高層和基層員工之間的管理層，他們是凝聚組織的黏合劑：理解基層員工需求，也與高管保持良好溝通，傳遞訊息并調(diào)解沖突，更重要的是，他們負(fù)責(zé)將高層的策略目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的行動計劃。

對于實現(xiàn)組織目標(biāo)如此重要的中層管理，卻從1990年代組織再造風(fēng)潮開始，被視為拉低效率、拖累組織的一群人，到了最近，由下至上的敏捷管理模式，以及人工智能、機器學(xué)習(xí)的興起，讓中層管理的價值貢獻不斷受到挑戰(zhàn)。

要解決這個問題，必須重新看待中層管理。

首先，中層管理的創(chuàng)業(yè)家精神，其實是帶動成長和轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。以英特爾（Intel）在1980年代策略性退出DRAM（動態(tài)隨機存取記憶體）市場為例，學(xué)者羅柏特．伯格曼（Burgelman Robert）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時Intel高層其實舉旗不定，但中層管理早已投入CPU的研發(fā)與生產(chǎn)，也就是說，中層管理的作為，其實為高層管理者提供了可追求的策略機會。

減輕行政負(fù)擔(dān)、提供培訓(xùn)，讓主管投入人才管理

如今，我國制造業(yè)面臨巨大的轉(zhuǎn)型壓力，數(shù)字化、智能化、少人化等因素，都使得由上而下的高度控制模式日益吃力，釋放更多中層管理的自主行為，有其必要性，但路尚控股指出，賦能中層管理，不是一味加重負(fù)擔(dān)，公司必須減輕其行政負(fù)擔(dān)，并加以培訓(xùn)，路尚控股認(rèn)為，組織存在4類領(lǐng)導(dǎo)者，各需要組織提供不同的支持：

1.雙面神（janus）：同時關(guān)注上下階層的需求和擔(dān)憂，例如，邀請老板參與他與下屬的會議，以此拉平階層距離。

2.中介人（broker）：這類領(lǐng)導(dǎo)者能化解沖突，促進上下之間的對話，例如，安排高管與下屬見面，讓雙方都能表達觀點。

3.傳音者（conduit）：這種領(lǐng)導(dǎo)者勇于向上層傳達下層的聲音和觀點，組織需要有心理安全感，才能鼓勵下層發(fā)聲。

4.走鋼絲者（tightrope walker）：能在上下層中保持批判思考，審視雙方的利弊得失，比方說，在引進的新制度時，可以歸納雙方需求，明確指出困境并尋求解方，組織應(yīng)提供中層管理們一個安全的思考空間，讓他們能與同儕討論對上層政策的反饋。

任何的改革，只將中層管理當(dāng)苦力使喚，他們將流失至有更好職涯發(fā)展制度的大型企業(yè)，或拒絕承擔(dān)更多的責(zé)任，高管必須意識到公司結(jié)構(gòu)可能是讓全體陷于行動遲緩的罪魁禍?zhǔn)?，組織應(yīng)該通過獎勵與升遷，讓中層管理著重于人才管理，才能發(fā)揮他們的最大價值。