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領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展很少成為組織的日常優(yōu)先事項(xiàng)，通常還會(huì)被擱置，直至出現(xiàn)繼任危機(jī)，如果您想確保組織在需要時(shí)，擁有理想的高管繼任者梯隊(duì)，組織則需要真正將識(shí)別、培養(yǎng)及人才孵化連接起來(lái)。但是：

組織知道如何有效識(shí)別、培養(yǎng)最有潛力的人才嗎？

真正進(jìn)入最高管理層前，怎樣才算做好了準(zhǔn)備？

如何能將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)發(fā)展，與公司文化良好融合？

“強(qiáng)大的人才梯隊(duì)必定是通過(guò)深思熟慮、精心設(shè)計(jì)的過(guò)程而創(chuàng)建的，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的共同支持?！?/p>

路尚集團(tuán)概述了建立高管領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的七個(gè)要點(diǎn)。

一、設(shè)計(jì)適合組織的高管成功者畫像

組織未來(lái)的高管領(lǐng)導(dǎo)者需要具備哪些素質(zhì)？這需要組織首先考慮定義成敗的標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)理想的領(lǐng)導(dǎo)者該具有的特質(zhì)類型。

為了更好地識(shí)別這些特征，組織可以從內(nèi)外部審視，能獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者具備哪些特質(zhì)與能力。

向內(nèi)，組織可以研究現(xiàn)任高管及其他高層領(lǐng)導(dǎo)者，分析他們具備哪些幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的能力和經(jīng)驗(yàn)；他們是否具備一些共同的特質(zhì)和思維方式？比對(duì)組織未來(lái)的目標(biāo)，是否存在某些不足？

除了審視組織內(nèi)部，組織還要擴(kuò)大范圍，向外尋求能推動(dòng)組織達(dá)成卓越業(yè)務(wù)績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)力模型。

例如，路尚集團(tuán)經(jīng)過(guò)全面研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力框架，總結(jié)了能兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展與轉(zhuǎn)型目標(biāo)的“領(lǐng)航型領(lǐng)導(dǎo)者”所具備的五種思維方式和四種能力。

二、識(shí)別高潛

對(duì)于期待加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)的組織而言，一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)在于：把握能快速、準(zhǔn)確鎖定具有領(lǐng)導(dǎo)者潛力的內(nèi)部人才的科學(xué)方法。

怎樣才能成功做到這點(diǎn)？我們知道，僅僅依靠過(guò)往績(jī)效表現(xiàn)或直覺(jué)，很可能導(dǎo)致許多有才華的人才被忽視。

制定科學(xué)客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)識(shí)別在“傳統(tǒng)”高管人選考慮范圍外的高績(jī)效人才至關(guān)重要，否則他們將被排除在人才發(fā)展通道以外，組織也因此承受損失優(yōu)秀未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)險(xiǎn)。

然而我們知道，在甄別與鎖定高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的高潛人才時(shí)，“知與行”的差距經(jīng)常出現(xiàn)。

組織知道要更客觀地甄別人才，但卻往往難以擺脫一些固有的習(xí)慣。比如依賴績(jī)效評(píng)分或直線經(jīng)理的意見(jiàn)，這都可能導(dǎo)致關(guān)鍵管理崗位的潛在繼任者供應(yīng)不足。

三、綜合考慮準(zhǔn)備度與潛力

在評(píng)估人員是否適合成為未來(lái)高管候選人時(shí)，還有一個(gè)要點(diǎn)：就是區(qū)分“高潛者”（具備關(guān)鍵能力或特質(zhì)，但可能需要額外經(jīng)驗(yàn)的人）和“預(yù)備者”（那些已經(jīng)準(zhǔn)備好，能擔(dān)任高管職位的人）。

如果我們期待繼任者兩年或更久后繼任首席執(zhí)行官，組織該提前評(píng)估其是否具備勝任角色的潛力。這樣組織就能有充足的時(shí)間，將那些具有巨大潛力的崗位競(jìng)爭(zhēng)者們，設(shè)計(jì)專門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，讓潛在繼任者們?cè)谏写囵B(yǎng)或加強(qiáng)的領(lǐng)域，“有的放矢”地培養(yǎng)所需的技能和經(jīng)驗(yàn)。

四、設(shè)計(jì)“由內(nèi)而外”及“由外而內(nèi)”的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展機(jī)會(huì)

成功源自“由內(nèi)而外”的探索+“由外而內(nèi)”的發(fā)展。

由內(nèi)而外關(guān)注個(gè)體的特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，幫助他們明確目標(biāo)，并深入了解他們的信仰與價(jià)值觀如何驅(qū)動(dòng)行為。

由外而內(nèi)則以組織目標(biāo)為中心，幫助當(dāng)前和未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者更好地了解組織如何定義成功，以及其他人如何看待他們。

將兩個(gè)方向的觀點(diǎn)聯(lián)結(jié)起來(lái)，能更好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)趥€(gè)人、人際和組織層面上獲得更佳表現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

五、確定關(guān)乎組織聲譽(yù)的關(guān)鍵角色

每家公司都有標(biāo)志“成敗”的關(guān)鍵里程碑；領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)、取得的成就。和吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，能幫助他們贏得聲譽(yù)，推動(dòng)個(gè)人職業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，反之亦然。

而如果不太成功的領(lǐng)導(dǎo)者能獲得所需的支持并成功履行職責(zé)，就能幫助組織淘汰可能不適合擔(dān)任高層職位的人。

一旦這些關(guān)鍵角色被確定，組織則能更好地考慮如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者勝任這些角色。組織中是否存在可支持發(fā)展的路徑？如果還沒(méi)有，組織需要改變哪些方面？

例如，女性更可能被限制在“傳統(tǒng)”角色中（例如營(yíng)銷和人力資源），并錯(cuò)過(guò)能提供更廣闊發(fā)展機(jī)遇的崗位（例如損益（P＆L）和運(yùn)營(yíng)崗位）。

組織如何識(shí)別并確保，各種類型的潛在領(lǐng)導(dǎo)者，都能在逐步勝任最高管理者角色的發(fā)展道路上，獲得所需的技能？

路尚集團(tuán)的高管發(fā)展專家指出：“讓領(lǐng)導(dǎo)者更多暴露在舒適區(qū)外，并充分體驗(yàn)這種感覺(jué)，將為領(lǐng)導(dǎo)者提供更開(kāi)闊的視野，幫助未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者更好地塑造自我。”

六、加強(qiáng)反饋閉環(huán)

經(jīng)過(guò)評(píng)估或各種績(jī)效審查后，組織需要確保高潛人才和未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者知道他們的使命、價(jià)值，以及正在如何為共同的目標(biāo)而努力。

領(lǐng)導(dǎo)者的晉升必須伴隨著溝通，并記錄已經(jīng)完成的挑戰(zhàn)和任務(wù)，明確還待發(fā)展的技能，以及未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。

路尚集團(tuán)高管發(fā)展專家提示道：“良好的反饋閉環(huán)，能最大限度降低頂尖人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，并確保這些未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者高度參與并保持積極主動(dòng)?！?/p>

路尚集團(tuán)認(rèn)為：溝通和透明度至關(guān)重要。首席人力資源官在這里發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，為開(kāi)放奠定了基調(diào)，并確保反饋循環(huán)發(fā)揮積極作用。

七、將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展融入組織文化

當(dāng)高管們輾轉(zhuǎn)于各個(gè)組織發(fā)展當(dāng)務(wù)之急的問(wèn)題時(shí)，幾乎無(wú)暇考慮繼任者的差距何在。

為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，組織應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展融入組織文化中。首席人力資源官和最高管理者可以在每日或每周中特意安排時(shí)間與候選繼任者保持溝通，并將此視為重要的優(yōu)先事項(xiàng)。

這能讓員工感受到組織對(duì)人才高度關(guān)注的文化，并激勵(lì)認(rèn)同該文化的員工，繼而降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

路尚集團(tuán)的研究表明，了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向，以及個(gè)體在推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展中應(yīng)扮演角色的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)更有活力和投入度。

為潛在繼任者配備高管教練，能很好地幫助他們的發(fā)展，并明確前進(jìn)和提升的方向。這有助領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己在組織內(nèi)未來(lái)的角色與可能獲得的成就，有更清晰的藍(lán)圖與畫面，繼而更有可能長(zhǎng)期留在公司。這些努力都能確保組織的各個(gè)層級(jí)，都擁有具備擔(dān)任高層管理者的高潛人才。

強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織最關(guān)鍵的差異化優(yōu)勢(shì)之一，也可能是發(fā)展的重要限制因素。

路尚集團(tuán)認(rèn)為，組織不應(yīng)該在確實(shí)出現(xiàn)繼任者危機(jī)時(shí)，才采取行動(dòng)。通過(guò)繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和高管發(fā)展項(xiàng)目，我們可以幫助您的組織在當(dāng)下，就為培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者做好準(zhǔn)備。